融创孙宏斌：地产经营管理40条
融创是一家有爆发力和节奏感的房企，是地产行业不可忽视的第四极。
这很大程度上源于老板孙宏斌对上一个地产周期的判断，以及强悍执行力。
老孙独特的战略眼光，凶猛的并购事件，深刻的业务理解，以及段子金句，都是行业内外津津乐道的话题。
我们重点梳理融创和老板孙宏斌的经营管理特色，给地产管理者提供参考。
战略判断
1、16万亿规模或会保持很多年。
全国前几名的利润都超过100亿，很少行业有这么大规模的，这是一个10万亿规模的行业。所以我们希望能够把这个行业做深、做透，能够有优势，我觉得把一件事做好就挺好的。
2、地产行业前五名的市占率要到40%。
这个数据水平，是与其他行业的正常水平接近的。汽车行业的前五名占据了51%，啤酒行业占据了73%，空调行业占到了78%，手机行业前五名占到了83%。头部房企市占率的提升，有助于提升地产行业的稳定度。
3、未来销售压力大的还是三到八线城市。
这几年调控以后，七八线城市的需求都挤到三四线了，三四线城市的房价基本上翻了一番。这些城市的房价高了，但供应量又比较大，需求又没那么强劲。在这种情况下，三到八线城市未来销售压力会很大。
4、当下房企症结，表面是现金流问题，实质是项目质量问题。
地是好的，地价是合适的，企业做出来的产品是好的，银行才愿意把钱给你。
5、房地产本身就是轻资产的。
买地盖楼卖出去，这不就是轻资产吗？为什么是重资产？因为卖不动，买地买错了、卖不动了就变成重资产了。
6、土地市场每年不涨20%开发商就亏了。
仅10%是利息，6%是增值税，每年要增长20%才能平衡。如果每年都增长20%，四年就翻一番，这个情况不太可能出现。
7、如今的土地储备并不是越多越好，质量比数量更为重要。
2007年上市的时候，谁土地储备多就给谁高估值，所以当时很多开发商为了上市买了很多土地，有的房企就因此而吃了很大亏。但现在资本市场已经回到基本面，已经不看重土地储备，更多是看重增长、利润等。
8、土地储备最为重要的是周转效率以及城市布局。
如果是位于三四线城市，土地储备一直压在那里并不合适。比如，上海50亿的销售额，开发商可能一年半就卖完了，但在三线城市你要卖50亿可能要卖上50万平方米，需要三四年，效率很低。
9、这个行业最缺的是投资能力、对城市以及项目的判断是最核心的。
有好项目的话，成本高一个点根本不是事，要是拿一个破项目的话，即使没有资金成本，也会亏钱。
10、对城市的选择。
主要就是看两方面，一是资金是不是净流入的，二是人口是不是净流入的。
11、一线城市的市场肯定是没问题的，最主要就是地太贵了。
过去对一线城市的信心就是房价肯定要涨，在单价2万的时候往3万、4万涨，现在卖到单价10万还不挣钱的时候，我认为一线城市就不能做了。
12、不合适的地一定不拿。
现在整个经济的压力特别大，我们还是要让公司安全，不合适的地一定不拿，把钱放在账上，或者说用这个钱还点债，让资金利息低一点。
经营管理
13、押注一个周期，压倒性地投入。
融创使用过的最大杠杆，就是孙宏斌个人判断的力量：押注一个周期，然后压倒性地投入，当这个周期的谷峰来临时，又向行业同仁展现了自己的刹车技巧。
14、既要规模，又要效益。
一开始没有规模就没有效益，现在效益是第一位。
房地产是一个挣钱很难、亏钱很容易的行业。挣一个亿很难，但是亏一个亿，买块地就很容易实现。
15、经营管理平衡是关键。
扩大规模没有错，严把利润率也没有错，关键是把两者的平衡度。这是非常难的事情。注重战略没有错，注重战术也没有错，关键也是平衡。不能走极端。
16、稳健增长阶段，杠杆率持续下降，财务指标持续释放。
接下来的2～3年时间，融创中国将持续释放利润，增加公司的净资产，让财务结构持续优化，杠杆率下降是比较确定的。
17、房企的负债规模总量会受到限制。
房企依赖大幅度增加负债的增长模式，在未来的空间越来越小，将更多依赖经营现金流与股本金来发展。
18、现金流出问题的时候，你会抱着金饭碗要饭。
现金流不能断，断了利润再高也会有问题。风险之后才是利润，规模其实不是你想追求就能够追求的，但现金流是可以追求的。
19、并购是解决风险最快的。
如果企业还不了银行的钱的话，从企业违约到最后把它拍卖掉，大概平均需要四年时间，快的话需要三年时间，但是并购的话三个月或者半年就解决了，所以并购是化解行业风险的最好方法。
20、并购的公司现金流有可能会比买地还会好一点。
因为它很多项目都在开发过程中，但是判断起来，合作起来也会比较难一些。
21、并购最大的坑可能就是保底。
即使保你10%，但事实上这就是个坑，他都活不了，他上哪保你10%。
22、我们有一半以上的管理精力在并购企业。
融创自身业绩不受影响。我们不光自己的活干得还不错，还把别人的活都干得挺好。
23、房子卖的好需要体系能力。
融创的销售的确做的不错，但地得买的好，产品定位得对，产品品质得好，服务得好。产品不对路神仙也卖不出去。所以说要销售的好确实不光是销售部门或销售能力的事。
24、融创与保利约定的合作方式。
“你控股我操盘，我控股你就操盘，我并表你操盘，我操盘你并表。”
组织团队
25、我选领导团队的四个原则：
一是，必须有理想、有事业心、有共同的价值观；
二是，个人能力一定要互补，不能都找能力太相似的，个人可以有不足，团队不能有短板；
三是，每个人都能独立作战，有独挡一面的能力，这样的团队公司才能有发展空间；
四是，我手下的团队人不能太多，喝酒时一桌一定要坐得下。
26、带队伍最重要的是什么？
除了书上说的那些素质，还有两点更重要：一是，碰到难事你一定要往一线冲，光躲在幕后指挥肯定不行，你要让所有人知道碰到任何难亊你都不会躲。
二是，要把成绩都归功于下属，把所有错误的责任都承担起来。不这样做，凭什么你是领导？
27、找到好的销售人员，提高佣金比例。
好的销售人员素质高，争强好胜不服输，能承受压力，而高佣金是发动机。好马吃好草才能跑的更快。
28、所有的思考和行动都回到销售的根本问题。
你的目标客户是谁；把目标客户找出来；让客户买你的产品和服务。
所有的奖励都应该直指解决这些根本问题的效果。很多所谓的调研、策划、文案、活动、广告、培训都因远离这些根本问题而莫名其妙。
29、你卖的东西真的满足了客户的需要。
高品质的产品、高品质的服务、高性能价格比、高投资价值，你要做的是找对有需求的客户，展现给客户，客户会有判断会买的。
差的产品、差的服务、低性价比、无投资价值，神仙也卖不出去。好销售人员有判断，不会进错公司卖烂产品。
30、购买，推荐购买，重复购买，这就是品牌的准确定义。
客户对产品满意，就会推荐亲朋好友来买；客户对销售员的服务满意，就推荐亲朋好友来找同一个销售员来买；客户自己对产品和销售员都满意就会找同一个销售员再次购买。
31、对客户的理解和市场定位更要准确。
中低端客户买房可能是找优点，找一个优点如地点好价格低学区好他就买了；而高端客户买房是找缺点，找一个缺点他就放弃了。
高端客户都是走南闯北见多识广有判断的主。相对价格他可能更在乎地段品质身份面子等，但他更会准确判断性价比和投资价值。
32、一定要有做高端精品的态度。
精品未必是高端的，但高端必须是精品。做精品的确需要体系能力、经验等。
但做精品的态度更重要，精工细做、精挑细选、慢工出细活、匠心等等都是需要企业长期坚持的态度，尤其是领导人的态度。
态度最难学，宋卫平是房地产企业领导人做精品的榜样。
33、高端精品一定要有高品质的服务。
再高端再精品的房子也是用来住的，高品质的服务让住成为享受。高品质的服务也才能让房子升值。高品质的服务是高端精品的归宿和灵魂。
绿城的物业管理，绿城的园区服务体系，龙湖的物业管理，仁恒的物业管理，都是我们学习的榜样，我们也在努力。
鸡汤
34、改变你的行动的理想才是真的理想。
我肯定是有理想的人。我常说我尊重所有有理想的人，不管你的理想是什么，也不管你的理想是不是总在变。
35、机会不重要，你是否准备好了更重要。
幸运就是抓住机会，机会总是会有的，每个人都会遇到一些机会。当然，不同行业、不同企业的机会不一样，这也就是为什么要选择好行业和企业的原因。
所以，问题不在于你有没有机会，而在于机会来临时你准备好没有。
36、想好了就果断去做，没想好的坚决不做。
37、机会永远藏在人们抱怨的地方。
想干的事永远有时间，不想干的事永远没时间。
38、既要结果，也要过程。
结果重要还是过程重要？貌似是先有鸡还是先有蛋的悖论，其实不是。
肯定是结果重要，做事必须结果导向，这意味着你知道自己想要什么，并为得到它而努力。
当然过程也很重要，因为没有好的过程就难有好的结果。同时，享受过程也很重要，要不人生就太悲惨了。
过程重要，享受过程中的乐趣重要，但所有的动作都要指向结果。
39、不计较眼前，目光放长远，你会得到更多。
多年来，我对年轻人不变的要求：
一是，努力，每个人的性格、能力、悟性不同，但必须不惜力不怕吃苦，努力付出了、长本事了，收获最大的是自己，将来不管是跳槽还是创业都会更有底气；
二是，看远点，任何地方都不会完全公平，时间长了是金子总会闪光。私心是推动社会进步的动力，但不计较眼前看远点会得到更多。
40、有合作精神。
一是，合作一定要双赢，只有一方合适的合作长不了；
二是，合作一定要算大帐不算小帐，大小帐一起算算不清；
三是，不管多大问题，全放桌面上直接说，一定能解决；
四是，求同存异，毕竟两口子的意见都不会完全一致。
资料参考：
1、一勺言 | 孙宏斌谈地产与信贷
2、孙宏斌26条创业管理经验
3、孙宏斌：对未来楼市的10个判断 | 潘永堂
4、孙宏斌经营管理哲学 | 邹毅
责编：吕娜
