美的置业甘生宇:精益运营才是生存之道

日期:2021-09-14 09:42:17 来源:运营研究组

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近年来,政策已经从市场端、资金端、土地端对房地产进行了全方位、多维度调控。仅今年前7个月,全国房地产调控超过350次,平均每月调控50多次。

从去年下半年至今,三道红线、集中土拍、二手房指导价、拿地销售比40%的限制等政策,一系列组合拳调控前所未有。

随着房地产调控不断加码,房企生存已经愈发艰难。某龙头房企都出现商票暴雷,出售股权资产,债务压顶的窘境,其他中小房企更是雪上加霜!

集中拍地新政实施后,有些热点城市拿地甚至亏损,有房企“割肉”5000万也要坚决退地。房地产也早就过了拿地就能赚钱的“躺赢”时代。

新形势下,房企对运营管理提出了超乎寻常的要求。房企面对密集调控,如何调整运营策略,保住现金流?在三道红线下,又如何做好现金流与货值最大化的平衡?又该如何建立大运营体系,进行经营监控,控制风险?

美的置业是地产行业快速成长的标杆级房企。此次,我们邀请美的置业总裁助理甘生宇分享他的宝贵经验,就房地产行业当下的困局,发表他对运营管理的独家看法。

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一、当前房地产密集调控,运营的工作重心有何变化?


甘生宇:现在调控这么严,运营工作主要有两个重点:一个是保证投前投后的一致性,另一个是保证投后项目经营目标的顺利达成。


首先,保持投前投后的一致性。投前的时间较短,要在较短时间内做好投资测算,还要很精准,这充分体现了一家公司对某个城市的深耕能力以及投资测算的能力。投资测算能充分体现财务、运营、成本、工期等等各方面的专业能力。包括产品溢价能力,对市场、客户的把握等等。


投后计划主要是通过经营计划书实现投资承诺。先建立一个成功标尺,过程中设置重要的节点,包括核心工作职能要求等。比如,运营主要抓的首开、回正、清算、结转等。


如果首开效果不好,是产品不行,还是营销策略有问题?一旦发现问题后,供货的节奏、销售策略等等就需要及时调整。


其次,保证投后经营计划顺利达成。建议把投前投后的责任都落到城市总及相关团队,从而保证投后经营计划顺利达成。城市总要对城市地图、招拍挂拿地的计划都要有很深的认识。要分析自己有哪些优势,然后怎么合作等,以往的经验教训也很重要。


投后管理实际上也促进了投前测算。如果首开没兑现,价格预期没实现,那么下一个项目就要注意,不能犯同样错误。对市场的判断要改变,具体的管理手段也要不断地完善。比如激励、奖罚、会议管理,与管理者利益怎么绑定,都需要不停地完善。


二、在集团大战略目标下,运营管理应该从哪些角度发力?


甘生宇:在公司规模不大的时候,运营主要管计划、生产、会议等。公司发展到一定规模后,运营发生了很大变化。经营管理、盯盘、投前投后都需要标准化管理,同时须协调各职能的关系、管理逻辑,传统运营要升级为真正意义上的大运营。


大运营不只是管集团层面的经营管理,在集团、区域、城市三级都要设置相应的大运营管理体系,人员架构、内部流程、团队配置都要符合这个体系。


其中最难的还是人和架构的问题。如果思想不统一,目标不一致,想法不一样,就会导致大运营做不下去,或者是搞得不伦不类。


做好大运营,需要在以下两点上发力:


首先,在集团-区域-城市的架构体系上,人员架构和职能建设都要能匹配大运营管理。项目经营管理要落实到相关负责人,配备相应的团队。


投前投后职能分工明确,投后管理要实现投前的目标,反过来也要决定投前拿地决策。


当然,运营管理过程中也可能会出现问题,比如目标成本超支,如果是材料成本涨价造成的,这是客观原因,如果是原来测算少了,就说明团队的专业能力有问题。


其次,架构搭起来后,城市总的能力要匹配,并且给予相应的权力。区域总要建立起对城市总的要求,并且要给他相应的权力。要建立城市总负责制。比如投资立项是城市总来负责,审批权必须经过城市总,然后到区域,再到集团。投资决策完以后,要进行经营计划书的审批,经营计划书的编制、统筹、操盘、汇报也该由城市总负责。


此外,城市总也要把团队管起来。按照投资布局怎么绘画城市地图,怎么做研判、定价、营销?产品怎样标准化、差异化?怎样参与市场竞争?都有一套对具体管理者的要求。


三、三道红线下,如何做好现金流与货值最大化的平衡?


甘生宇:一般要求在货值最大化的情况下流量最快。在当前情况下,对利润也有要求。


比如做一个流量型的项目,包括高层、小高层、别墅、叠墅等,这些产品能不能走量?要求营销总或者城市总对这个市场要有明确的判断。肯定希望在货值最大化的情况下流量最快,让资金迅速回流。


在现在的情况下,对利润也有一定要求。现在拿的地都是均衡型项目,利润和流量要做一种均衡匹配。集中土拍后,基本没有高利润项目了,没有流量的项目根本不会做。


运营管理,需要建立一套标准工期,管控标准的运营节点。每个城市都按照这套标准执行。核心运营节点主要就是开工、开盘、现金流回正和交付。


现金流回正时间与集团策略有较大关系。三四线城市要求快一点,一二线慢一点,还要根据项目规模大小做相应调整。


四、“储-建-供-销-存-回-结-融”这些核心的环节上,目前的重心在哪一块?


甘生宇:这些环节都有要求,相当于项目全周期管理,都很重要。运营更多的是管控“建-供-销-存”四个环节。“储、回-结-融”也和运营相关,但是“回”更多以营销管控为主,“结-融”是以财务管控为主,“储”是投资和城市层面管控。


在“储”这个环节上,主要根据集团整体布局和战略来铺排的。土储太多,资金占用压力大;土储太少,不利于整个集团战略扩张。目前,多数房企储销比基本控制在2.5年左右。


有些地方预售监管资金跟着工程进度去放。例如浙江、福建有些地方,贷款要到封顶才放款。这就需要将封顶作为重要的计划节点进行监控。


针对不同的城市,要匹配不同的工程节点。虽然集团回款管理主要在财务,但现金流回正的执行过程在运营实现的。因为它是综合性的,财务只不过是结果。



五、如何发挥运营效力,支撑各地项目能够敏捷抓住市场销售窗口期?


甘生宇:目前市场受政策影响太大,变化太快。运营几乎没法有计划地支撑销售窗口期。以前还有大的年份窗口,后来变成几个月的窗口,现在完全没有窗口期。


房地产调控太频繁,就需要实时掌握政策变化,实时调整经营动作和策略,及时采取一些有效的措施。


面对市场变化,营销、城市、开发报建的相关人员,要随时去了解政策,了解市场的变化,管理体系要及时去反应。


集团营销要按周来定任务,按月都太慢,决策周期要缩短。策略调慢了,前期做的计划就泡汤。比如,这个月要完成100亿的销售任务,分解到每个区域,最终落到每个项目。一旦市场有房企在降价,其他房企又跟着降价,那么就得实时调整营销策略。否则,很容易发生营销上的踩踏事件。


六、如何看待预测、预警、预演、预控的管理方法在决策中的价值?


甘生宇:预演方面,经营计划书上面会有,比如项目启动会上,整体经营计划的铺排、现金流的铺排……

预警方面会做得多一点,现在市场变化太快了,没有预警机制就不能及时采取策略。能不能按时上经营计划书,上经营计划书到首开,会有时间维度的预警。另外,开盘、蓄客、锁客、交付的情况等,都会有预警。

项目运营过程中也会对货值变化、货值总量或者利润的情况做一些复盘或者预测。在大的节点上面,比如首开肯定会有一定预测。根据现在的情况继续下去会导致什么结果,在现金流回正的时候再复盘。努力让每次预测都更精准,更加贴合业务实际。


七、内部的运营管理如何适应周期性的变化?


甘生宇:现在已经没有周期变化,都是实时在变,去等周期是很危险的。内部运营管理上的改善,包括一些专业上的改善,随时都要变化。

现在强调回款、现金流,把封顶作为里程碑节点,根据不同的管理导向去调整管理标准。它是实时的,没有周期性的,随时都要变。

项目全周期的管理也会不停地暴露出管理过程中的一些问题,也需要随时盯盘。比如在供货管理上,营销要求供货既要有90平方的,也要有120平方的。如果这两个户型的楼栋不在一起,可能会造成工程上的一些问题。在开始阶段就设置批次可能就有问题。通过后评估机制和问题检视机制,再调整管理办法,或者新增一个管理办法。

八、千亿规模之后,对数智化建设有哪些需求?


甘生宇:数智化建设要重视主数据、动态货值和经营监控这三块。

主数据是基础。

动态货值是根据市场来定价的,定期的或者在市场发生变化的时候去调整一下。

现在调控太密集,要在里程碑节点、月度运营会等关键节点进行数据刷新。比如说原来市场价是3万,现在突然市场价变成2万5,后来又变成2万7了,很难预测。只能在关键节点进行调整。

在经营监控方面,就是要把项目全部都盯住,出了问题马上找出源头,及时处理。现在各条业务线、各个层级数据太庞杂,根本看不过来。各级运营管理者也发愁。数智化经营监控越来越重要。

总结


在房地产密集调控背景下,房企生存和发展逻辑完全发生巨变。已经从过去粗放型向精细化运营转变。只有及时调整经营策略,打造精细化运营体系,掌握新工具,才能在未来立于不败之地。


在甘生宇先生看来,面对密集调控,运营管理要想各种办法保持投前投后的一致性,保证投后经营计划顺利达成。


其次,从集团到项目的架构体系上,人员匹配和职能建设都要能匹配大运营管理。能力要匹配,并且给予相应的权力。


在运营管理过程中,要缩短决策周期。根据市场变化,实时调整自己的经营动作和策略。




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