从盘活存量资产看当下资产管理的关键抓手

这两年，存量资产盘活在各地推进得越来越实，不少动作往上追溯，源头都是 2022 年 5 月印发的国办发〔2022〕19 号文 ——《关于进一步盘活存量资产扩大有效投资的意见》。文件印发四年多，非但没过时，反而成了各地和企业设计盘活方案时绕不开的操作蓝本。今天把它重新拆开讲：为什么在这个时点出台、核心要求是什么、企业怎么落地，以及执行中最常踩的认知误区和组织堵点。

一、政策出台的深层背景：三重压力的交汇

其一，有效投资需求与增量空间收窄的矛盾。 经过数十年高速建设，基础设施和不动产领域的增量开发空间持续收窄，靠新增投资拉动增长的老路子边际效益越来越低。另一边，已经建成的基础设施、产业园区、商业物业体量庞大，大量资产却低效运营甚至闲置，长期“沉睡”在资产负债表上。

其二，地方债务与再投资能力的矛盾。 部分地方国企和城投平台资产负债率居高不下，传统信贷渠道受限，急需通过盘活存量回笼资金、优化资产负债结构，把“投资—运营—退出—再投资”的循环转起来。

其三，国资监管导向的转变。 从“管企业”到“管资本”的改革进入深水区，保值增值成为对国资的核心考核维度，企业不得不从“持有资产”转向“经营资产、兑现价值”。

理解这三重背景，就不难理解这份文件的分量：它不只是一项行业政策，更是“三资三化”（资源资产化、资产资本化、资本资金化）改革在存量领域的具体落点——盘活存量，本质就是把资产重新变成可流动的资本与资金。

二、核心要点：盘什么、怎么盘、钱去哪

（一）盘什么：聚焦重点领域与重点资产

文件划定的重点，是交通、水利、清洁能源、产业园区、保障性租赁住房等补短板领域，以及国有产权清晰、现金流稳定或改造后能产生稳定现金流的存量资产。这里其实藏着一个判断标准：资产是否具备“可经营性”。实践中可以据此分层：土地、建筑物、产业园区等可经营性资产，由资产管理部门重点管理；银行存款、应收账款等流动性资产，由财务部门管账——这类资产严格说不算盘活对象，列出只为把口径分清楚；消耗品类的非经营性资产，归后勤行政部门。分类不清，政策申报和盘活施策都无从谈起。

（二）怎么盘：工具箱的多元化

文件把盘活方式系统列了一遍：发行基础设施REITs、开展政府和社会资本合作（PPP）、推进产权规范交易、发挥国有资本投资运营公司作用、探索混合所有制改革等。对集团决策者来说，选工具的本质，是在“资产收益权让渡程度”与“资金回笼规模、期限、成本”之间寻找平衡：REITs适合现金流成熟稳定的基础设施，ABS/CMBS适合想保留控制权的融资安排，产权转让适合非核心资产的一次性退出。

（三）钱去哪：回收资金的投资闭环

文件特别强调，盘活回收的资金要投向新的有效投资，形成良性循环。这一条直接决定项目的包装逻辑：盘活方案必须回答“钱收回来投到哪、预期回报多少”，而不是把资产处置变现就算完事。

三、落地路径：从政策文本到集团行动的五步框架

从央国企的实践看，存量盘活基本按五步推进：

第一步：全口径摸底。 先摸清家底。对集团全部存量资产清查核实，不能只核对账面数据，还要到现场勘测实际状态——长期空置或改扩建过的房屋，实体变化和被占用的可能性都很大，资料核对和现场盘点必须结合。

第二步：分级分类。 按可经营性、业态、运营状态等维度建立资产分类体系，形成集团统一的全量资产台账和资产地图，从全局看清资产的结构与地理分布。

第三步：资产画像与施策。 把资产档案、运营信息、价值信息拼在一起，把资产分为问题资产、低效资产、潜力资产、高效资产，再分别施策：问题资产整改，低效资产打包整合，潜力资产做收益提升，高效资产择机退出。

第四步：工具匹配与方案设计。 根据资产的现金流特征、权属状态和集团战略，匹配REITs、ABS、CMBS、产权转让等工具，完成估值测算与合规审查。

第五步：动态循环。 建立资产数据的动态更新机制，档案信息随改扩建、退出处置、产权分割合并、用途变更等业务事件实时更新，为下一轮盘活决策打基础。

四、常见认知误区与组织堵点

误区一：把盘活等同于“卖资产”。 政策要的是“扩大有效投资”的循环，不是收缩资产规模。成熟央国企的实践里，盘活更多表现为资产结构调整——退出低效资产、增配核心资产、用证券化工具保留运营权。

误区二：把政策申报当成一次性运动。 有的集团为了申报REITs临时组织资产清查，数据经不起穿透核查，申报反复返工。可持续的做法是常态化：每年定期盘点，加上业务事件触发更新，让资产数据随时处于“可申报状态”。

误区三：低估跨部门协同的组织难度。 盘活牵涉资管、财务、法务、运营、投资多个条线，集团层面没有统一的数据标准和决策机制，很容易“各说各话”。建议设一个集团层面的盘活工作专班，依托统一的数字化平台拉通项目主数据，避免多系统之间一对多、多对一、一对空的项目对应乱象。

五、关键抓手：企业要抓的四件事

把前面几部分串起来看，落到企业行动上，关键抓手主要是四件事：

抓手一：以“可经营性”定盘。 资产能不能盘活，先看它有没有“可经营性”。用这个标准把资产分成三类：土地、建筑物、产业园区等可经营性资产，由资产管理部门重点管理；银行存款、应收账款等流动性资产，由财务部门管账——这类资产严格说不算盘活对象，列出只为把口径分清楚；消耗品类的非经营性资产，归后勤行政部门。分层分类到位，政策申报和盘活施策才有对象。

抓手二：按现金流特征匹配工具。 REITs适合现金流成熟稳定的基础设施，ABS/CMBS适合想保留控制权的融资安排，产权转让适合非核心资产的一次性退出。工具没有标准答案，关键是在“资产收益权让渡程度”与“资金回笼规模、期限、成本”之间找平衡。

抓手三：让回收资金转回投资循环。 盘活不是把资产卖掉就完事。文件特别强调，回收资金要投向新的有效投资，所以每一单盘活方案都要先回答“钱收回来投到哪、预期回报多少”，把“投资—运营—退出—再投资”的循环转起来，而不是做一锤子买卖。

抓手四：把数据、组织与机制搭起来。 全口径资产台账要统一并动态更新，集团层面要有工作专班牵头，数字化平台要拉通资管、财务、法务、运营、投资各条线的项目主数据。只有把一次性申报变成常态化机制，资产数据才能随时处于“可申报状态”，政策红利才接得住。

这四个“关键抓手”。抓稳它们，存量资产才能从“报表上的数字”变成“经营中的价值”。

这轮存量盘活，本质上是国有资产从“报表管理”走向“价值管理”的过程。对企业来说，真正的问题不是“要不要盘活”，而是“我们的数据、组织和工具，准备好承接这轮政策红利没有”。如果只先做一件事，就从全口径摸底开始，把集团统一的资产台账建起来——这是后面所有盘活动作的地基。

作为深耕央国企资产管理数字化的服务商，爱德数智用"三把钥匙"回答"资产管理究竟要解决什么问题"，用"五大板块平台蓝图"承接国资监管的顶层设计。

爱德数智资产管理数字化平台，让每一项资产看得清 · 管得住 · 退得出；以「盘清家底 → 管好运营 → 盘活资产」为主线，构建覆盖资产档案、资产运营、资产价值经营分析的一体化管理体系，打造一站式资产数字化管理平台，帮助企业管好存量资产、落实监管要求，释放资产价值，助力集团型企业在存量时代实现资产保值增值。

如需了解更多方案细节，可扫描上图二维码，添加管理员小爱详细咨询。