从万科工艺样板实例看样板先行的重要性

在房地产市场竞争日趋激烈、市场多变及消费需求日益多样化、个性化的环境下，产品技术与质量的竞争，以及在此基础上的开发效率竞争，将最终决定企业的去留，而这一切的实现主体就是战斗在一线的工程团队，他们就是房企实现高品质的特种作战部队，有纪律、有情怀，对品质有着最苛刻的追求，是一柄追求高品质的利剑。

不知从什么时候起，“傻、大、黑、粗” 开始成为工程人员的专属标签，人们带着一种轻视的眼光去看待这样一群战斗在一线的部队，觉得他们的工作无足轻重，只是做做工程检查而已。而工程管理人员的三重角色定位决定了他们必定不只是做做工程检查那么简单，他们是工程管理标准的制定与检查者、客户的工程质量代表、项目及供方的管理者。如何将这支特种部队从人们的偏见中解放出来，使其成为真正该成为的样子，作为公司实现高品质的利剑出鞘，使工程管理成为公司品牌支撑点、项目管理思想及技术创新的策源地，将是本文重点介绍的内容。

一、标杆房企的工程团队建设分享

作为行业龙头企业的万科，一直把质量视为自己的生命线，工程系统的使命就是“向客户提供高质量的住宅产品”，通过建立一支专业的工程管理团队，使工程管理成为万科品牌支撑点。用“工程师文化” 理念来引导工程团队建设，对工程师的要求就是坚持、讲真话、有担当、不给别人添麻烦、照顾比自己更弱的人。引导正确的质量文化观，并加强专业培训。在一线品质实现主体的项目部经常性组织：项目部学习日（项目部员工主讲，总包、监理参与），不定期举办专业知识沙龙（邀请公司内部讲师），现场技术观摩会（如施工工法观摩），外出学习交流。

龙湖工程管理人员的理念要求是“浪漫的工程师”，对其工程管理人员的工作要求是：懂技术的管理人员，工程管理人员要求3-3-3，6-3-1 理念，工程管理6 大原则。

3-3-3，就是“三个明白”、“三个清楚”、“三个好习惯”。

· 所谓三个明白，是指自己明白（专业理解能力） 、讲得明白（语言沟通能力） 、写得明白（文字表达能力） 。

· 三个清楚，是指图纸清楚（清楚图纸内容要求） 、现场清楚（清楚现场实际情况）、问题清楚（清楚存在的问题） 。

· 三个好习惯，是指记录工作整理工作的好习惯（工作日志） 、与供方书面往来的好习惯、专业间互相通气的好习惯。

6-3-1 理念，是指60% 的前控管理，30% 的过程管理，10% 的总结评估。工程管理6 大原则，如图1 所示。

绿城一直坚守品质房产之路，要求全体工程管理人员“取法极致”，高度重视工程管理队伍的梯队建设，以建立一支学习型团队为目标，根据项目具体情况编制针对性的培训计划，

进行考核和检查。并严格执行师徒制和工程经理客服岗位的轮岗培训制度，强化工程部经理资格认证和竞聘上岗制度，建立工程系统梯队名册，通过师傅传帮带，强化梯队人才培养。

都说先有正确的人，才会有正确的事，打造“不负匠心不负卿的精工品质” 的前提就是匠心之才，这批“匠心之才” 的特种部队究竟该如何打造呢？从万科的工程师文化， 到龙湖“浪漫的工程师”，以及绿城的“取法极致”、“精品意识”，都是先从理念入手，明确对工程师的要求，即人员素质模型的搭建，并通过晋升、培训进行人才发展，绿城的师徒制也是非常值得借鉴的一种做法。通过行业研究、标杆借鉴，本文搭建了如下的工程团队建设框架，并将从模型入手，逐步展开说明（图2） 。

二、工程人员素质模型搭建

在工程人员素质模型搭建之前，首先要明确符合公司愿景使命的工程人才发展理念，对工程人员做出明确的要求。在人才发展理念明确的前提下，从素质、知识和能力三方面进行工程人员素质模型的搭建（图3） 。

首先要做有职业素养的工程人员，有担当（责任心） 、有结果（执行力） 、有协作（协作力） 、有匠心（专业力） 、有操守（职业力），而且要以知识储备为基础，熟练掌握并精通公司知识、专业技术知识以及客户越来越关注的工程品质知识，在能力要求上，作为专业人员，要拥有五大工程技术能力和六大工程管理能力。

所谓五大工程技术能力，是指总图管理能力，施工图管理能力，施工现场技术管理能力，客户敏感点管理能力，技术学习能力。六大工程管理能力即项目实施程序理解能力，合同管

理能力，计划管理能力，现场协调能力，团队协调能力，供方管理能力。

三、双通道发展的职级体系

拓宽工程人员的职业发展空间，以“专业技术人才+ 复合型管理人才” 的双通道发展，工程人员既可以成为技术专家，又有机会成为管理人才，精确划分员工职业发展的各个阶段，

明确各个阶段的胜任要求。管理领域和技术领域的晋升都从任职资格、能力发展、内部回报、工作成就四个维度进行评判，保证员工晋升的公平合理（图4） 。

四、分层分类的培训体系

孔子留给后世弥足珍贵的教育思想财富之一就是“因材施教”，培训作为伴随员工一生职业生涯发展的知识输入体系，需以因材施教为理念，以三项能力（通用技能、专业技能、领

导能力）为基础搭建分层分类的培训体系（图5） 。

其中通用技能以公关礼仪、个人管理、本体建设（任务管理、目标管理、下属指导、人才选拔、员工激励）、沟通能力、谈判能力、团队管理、解决问题、计划能力为主，打好培训基础;而专业能力及领导力的培训从课程培训、实践体验、行动学习、外派考察、考核评估、培训能力六个方面进行开展（图6） 。

五、覆盖工程全员的师徒制

师徒制是一种传统、有效、便捷的人才培养模式。这种方式是最有效、最直接、最具体的人才成长途径。师徒制可以增强员工之间的凝聚力，壮大工程系统专业技术人员队伍；节约公司培训成本；避免一般培训带来的“工学矛盾”，弥补培训脱离生产实践的不足；培养员工尽快提升自身业务知识、技能水平及综合素质，起到事半功倍的效果（图7） 。

而在工程团队师徒制的结对辅导中，往往会存在职级差别、导师及徒弟的选择、时间承诺、集体结对的一些纠结点（图8） 。

师徒制体系需从管理人才、专业人才和新员工三个方面进行重点建设，管理人才师徒制要侧重于项目管理能力、综合运营能力及领导力的培育，专业人才师徒制注重岗位技能及工艺功法的传承，而新员工师徒制则重点辅导岗位应知应会、文化理念及人际环境的引导。

六、培训资源及组织的保障

特种部队养成记的基础就是培训资源及组织的保障，其中培训资源的建设重点关注两个方面：讲师资源库及知识管理。

建立和培养一支高素质的讲师队伍，需从内外两个维度进行建设，设置工程类内部讲师和外部讲师库，并从选用育留四个方面逐步加大内部讲师库的资源占比。

知识管理中，需设置试题库、案例库、知识库和书目库的全面知识管理体系。培训组织保障即设立专门的工程人才培育发展专项组，由工程团队人员共同组建，明确管理方式、组织职责及运行机制。

高楼大厦都是一砖一瓦垒起来的，要想真正打造一支品质至上的特种部队，不是单单做几场培训就可以达到的效果，需要全体工程人员的共同努力，从思想认识和业务管理能力上下功夫，并与公司所处的发展阶段相匹配，不同阶段适用不同的培育方式，有的放矢。特种部队的养成，路漫漫，仍需探索研究其培育。