金科地产华东区域董事长吴亚春:因时而变，房企经营战略转型升级

吴亚春，金科集团高级副总裁、金科地产华东区域董事长

编者注：讲话内容首发于爱德数智“2021中国不动产数智经营管理峰会”

《双城记》中有一句经典语录：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。 用此话形容房地产行业，颇为恰当。

对于房地产来说，现在乃至未来，都是确定性与不确定性并存、危机与机遇并存的时代。

确定性是因为现在国家的政策导向越来越明朗。调控的手段和出发点离不开三大顶层设计，包括房住不炒、租购并举和“三稳”政策。“三道红线”倒逼房地产进入稳健发展的模式。中国房地产迎来了“低增速、低利润、低预期、低容错”的时代。不确定性的原因如下：

• 其一，互联网金融、教育等房地产外围行业的政策出台体现了高密度、高频次和高强度的特点;

• 其二，房企爆雷、债务违约等现象已从不知名的中小型企业逐步扩展至百强房企、千亿房企，甚至头部房企;

• 其三，房地产的成交量从今年下半年开始全面下滑。

危机与机遇并存可以这样理解：

• 其一，在未来中短期之内，房地产的体量仍具有优势，可以达到10万亿以上的规模;

• 其二，房地产在加速分化，财务稳健、现金流充裕的房企将会获取新一轮的超越发展和二次进击的机会;

• 其三，未来的房地产竞争会演变为产业链、工业链的生态竞争;其四，未来整个房地产的发展模式会更加多元化。

因此，只有因时而变、顺势而为、内外兼修的房企才能获得持续生存与发展的机会。房地产也将迎来向管理红利和多元化发展的新未来。

下面从房企的精细化管理、新业务和新模式几个方面阐述房地产如何进行经营战略转型升级。

吴亚春认为金科的标签是多元化布局。在以地产为“树干”的基础上，金科向外伸展出“生活服务、科技产业、文旅康养”三条“枝丫”，同时入局了三个万亿级市场，在金科的多元化布局路上，其颇有心得。

一、精益提效，管理致胜

图1 2001-2019年中国房企利润与房价趋势图

从2001-2019年中国房企利润与房价趋势来看(如上图)，房地产已经告别过去的土地红利、金融红利和市场红利时代，真正进入了管理红利时代。

精细化管理主要围绕组织运转机制和人员管理两个方面进行。仅靠人脑很难解决大量的项目运营情况，因此精细化管理离不开数智化工具的运用，包括企业数据的沉淀、分析、运用，以及提供决策。企业正在经历从数字化向数智化转变的一个过程。这对房地产来说始料未及，但现在十分迫切。

精细化管理相当于搭积木。搭积木看似简单，但是过程中如果出现任何微小偏差，都可能会产生巨大影响。搭到一半的积木会变得摇摇欲坠，甚至会轰然倒塌，导致前功尽弃。只有每一步都做到精准，积木才会稳固不倒。千里之堤毁于蚁穴，搭积木如此，管理更是如此。

1、组织运转机制精细化

图2 组织运转精细化结构图

组织运转机制精细化体现了极致细化的管控颗粒度，其管理逻辑包含合纵连横的思维。横向交圈，明晰界面，纵向拉通，细分权责。通过全景计划推导出招采计划、施工计划、设计计划、采购计划等。

这里涉及到各业务之间的相互衔接，就像一张蜘蛛网一样连接着。很多企业都说出现内卷。其实内卷的主要原因在于交圈不充分，而交圈不充分又是权责体系未完全搭建造成的。人员的流动也是一件非常痛苦的事情，一旦人员流动之后，之前熟悉的业务、熟悉的交圈不复存在。这个问题仅靠人脑来解决可能会很被动，这时候就需要借助工具。

如上图所示，我们可以从管控清单、执行标准，再到全景计划的实施，进行正向管控。此外，我们还可以从后端的全景计划引发到前端的管控清单，即当全景计划发生问题时，在前端的管控清单中增加风险点，从而形成PDCA循环(计划、执行、检查、处理)，循序渐进地解决问题。每个动作都要做到有制度、有依据、有执行标准、有结果要求，明确输入输出条件，提高管理效率，前置规避风险。

2、人员管理精细化

根据微小改善理论，任何一个员工的点滴行为都可能为公司创造价值。一个企业最大的浪费便是员工智慧的浪费。如何充分挖掘每一个员工的最大潜力，是我们在管理中需要解决的问题。

人员管理精细化的核心就是激发员工的内驱力，让员工明确工作的靶向性。现在的政策基本是一城一策，大家去领指标。现在我们可以把它转化为每个员工去领指标，然后汇聚成公司大的战略方向。

因此，应该将条线考核制度、组织绩效及员工绩效打通，梳理整合成一套完善的考核体系，形成员工绩效积分制。

细化分解指标至每个部门，每个员工，做到人人心中有指标，统一目标，上下同欲。

无论是搭积木还是微小改善，无论是管控体系标准化还是人员积分制，其目的都是通过管理手段让每个环节、每个员工发挥出最大价值。而这正是精细化管理的核心思想，即让管理创造最大价值。通过管理服务经营，以经营为中心，进一步创造经营价值。

二、物业服务，多段营销

如果说练内功就能决定现在我们能走多远，未来的方向，我们又该如何去抉择?

房地产行业成功的核心能力包括资源整合能力、集采能力、客户分析能力和管理能力。房企必须在这些能力下

面去守正创新，但凡完全脱离这个行业，介入与房地产完全不搭界的行业，隔行如隔山，一定会发生问题。而如果只做财务投资，命运又会掌握在别人手里，没有主动权。因此，房企在多元化过程中应该在已建立的房地产本体的能力上去创新和发展。

营销的核心资源是客户资源。有几个问题值得大家思考：

• 第一个，当一位客户来了以后，你打算卖他几次产品?

• 第二个，你又有哪些产品可以售出?

• 第三个，你是否设想过去“经营”一位客户?

经营客户指的是，从客户的第一次成交开始思考客户所需，供客户所求，匹配客户在整个服务生命周期当中的内需求。

在营销过程中，我们往往在第一段销售和最后一段售后服务这两个端口做得很强，但却忽视中间的环节。这些环节包括：

• 其一，客户数据被大量浪费，需求未被激发;

• 其二，业主与房企业务关系仅仅停留在房产买卖;

• 其三，业主后期业务开发需要花费额外人力、物力。

当行业利润在不断压缩的情况下，客户资源就变得尤为重要，这些是我们拥有的最强大的C端客户。

我们认为目前的机会点就在于物业服务。近几年大量物业企业陆续上市。这个机会点，让物业服务与社区经济、互联网经济相联合的新模式成为房地产行业未来发展的一个风口。

具体的做法就是，把客户需求和场景匹配相结合，最后通过互联网来解决问题，形成多段式营销的新盈利模式。

图3 多段式营销图

如上图所示，多段式营销的第一段是传统房地产销售的阶段。在这个阶段，房企需要做大流量入口，持续挖掘业主需求。可以将售楼部作为大数据流量入口，持续收集业主的年龄、家庭结构、支付能力、装修需求等各类数据，挖掘业主需求。

以装修为例，房企应先设计一个平台软件，通过这个软件输出现有的所有装修效果图，并通过个别元素的随意更换，向客户展现装修的效果;可以打通下游单位，进行集采，实现更便宜的价格;还可以将各个地区的装修公司纳入自己的装修平台，打通B端。

第二段营销叫做“创造家”经济。我们通过VR虚拟技术，把沉浸式的场景体验作为核心道具，实现个性化的家装新体验，让客户在三维空间里模拟未来家的空间，实现客户“创造家”的新式业务增长点。在这个阶段，可以为客户营造一个家的环境，增加与客户的互动，从而提高客户的满意度，以及增加客户粘性。

第三段营销叫做智慧服务+社区经济。以物业服务为客户资源核心媒介，推动生鲜、教育、保险、家庭服务、健康等新业务增长点。把所有家庭需要的环节都植入到物业服务的APP里面，把C端客户牢牢掌握在手中，这些数据会产生很大的经济量，从而反哺地产业务。

三、城市更新，乡村振兴

第二个机会点是城市更新和乡村振兴。有些企业觉得城市更新和乡村振兴是一个很大的题目，可能很难参与，或是资金不足，也不会参与。其实房企可以根据自身的专业特点去参与城市更新中的某个模块，例如做商业后续的招商服务、代建业务等。城市更新和乡村振兴并不绝对是一项很大的业务，地产商可以从中寻找稳定的市场机会，做专业对口、相对点状的事情。

1、城市更新

城市更新业务符合目前国家政策，目前北上广深四大一线城市已相继出台相关的行动方案，其他城市也陆续跟进。城市更新的市场需求巨大，预计有10万亿级的市场规模。但是作为一项具备极强的民生属性的工程，国家政策中也明确指出，这块蛋糕的基础性，会交给国有企业做。

图4 城市更新模式图

如上图所示，在城市更新中，民营企业可以主攻非基础建设类的业务类型，通过特色产品及后期运营能力，参与招商、PPP建设和国资混改，充分发挥民营企业自身的优势，获取更多的参与机会，并持续加强自身的能力建设，匹配城市更新当中的业务需求。

2、乡村振兴

乡村振兴与城市更新有所不同，目前有部分大型国资企业在参与，但是项目规模都不大，相应的要求和准入政策还未完全明朗，特别是集体土地流转的问题没有完全得到解决。但可以明确的是，租赁权是可以做的。

图5 乡村振兴模式图

乡村振兴的方法有很多，无论是改善居住条件，还是促进生产，其核心还是在于人气。如上图所示，我们可以从农业、文旅和城镇化三个方面把握市场机会，把人引入乡村：即让人回归到乡村居住，让人到乡村旅居、康养，以及让人到乡村生产、创业、工作。但值得注意的是，城市到乡村的距离应该在半小时到一个小时之内的车程。

乡村振兴的业务类型，包括生态提升、住房质量改善、村庄建设、人文人居环境、基础公共服务设施建设等。项目方向包括带主题建设的农村人文旅游、生态农业旅游、农产品加工与物流产业园、田园社区、电商产业园等。

企业要基于对于乡村建设底层逻辑的了解，具备多元相关产业串联能力，利用已有的自身资源整合能力，去实现产业的嫁接、产品的创新以及获取更多的参与机会。

3、案例分享

首先分享两个城市更新的案例。第一个案例是通过导入文化标签，集合生态环境，把文化人居城镇改造成人文旅游度假区。

第二个案例是通过导入民宿、旅游配套和文化体验，将传统小镇改造成特色旅游小镇。有些东西只要增加一些特色，人气就能迅速得到提升。

以下是两个乡村振兴的案例。第一个案例是通过导入非遗、演艺、文创、民宿、博物馆，打造一个兼具旅游和配套的历史街区。

第二个案例是结合现代乡村特点，打造生态农场与主题山村部落，营造吃、宿、游、购、娱为一体的度假社区空间。

此外，还有IP的打造能力和整合运营能力，包括资源整合能力、社区运营与项目的融合能力，以及后期场景的打造、导流、产业吸附、活动组织等能力。这些能力最终赋能服务项目，达到项目的建设目的，满足现在物质文化的需求。例如，将原有的农村经济提升成民宿、农家乐，将城市当中的民居提升成商业综合体。这些都属于城市更新和乡村振兴里面的内容。

四、城市养老，健康社区

第三个机会点是城市养老和健康社区。房地产公司可以在项目中植入一些养老的元素，实现服务功能的再提升。城市居家养老可以解决目前普遍存在的老年人与孩子之间关系疏远的问题。

新型的城市养老模式着力于“物质健康元素+精神健康元素”，打造新一代“社区互联网+健康管理”+“居家活力养老”+“城市医疗救助”康养融合的健康型社区。

健康社区是一个全龄化社区，它涵盖儿童教育、青年人活动、老年人活动，是一个综合社区。如果只做养老，人们在观念上可能会无法接受。如下图所示，健康社区打造的是一个“五优”体系，包括健康环境优、健康产品优、健康配套优、健康服务优和健康居家优。

图6 健康社区“五优”体系图

健康配套着重打造健康服务中心、健康膳食中心和健康生活中心，将服务的点滴全面融入到客户的生活中，打造全龄化的健康配套社区。健康配套中永远不会提到“养老”二字，都是叫“健康”，但是提供的服务里边含有养老,这样可以弱化养老。

健康家居主要利用5G、物联网以及人工智能技术，自主研发 “生命家”体系，创造健康居住服务价值，提供24小时在线问诊、智慧互动体育设施、无接触健康监测等服务，完美融合健康住区、智能社区、云上生活三大核心内容。

健康社区里面的护理医院只提供医疗咨询服务，属于轻资产运营模式。所以做城市居家养老的前提是10-15分钟的车程之内有三级甲等医院。健康服务主要提供四大服务平台、五大管家模式、八大核心服务和六大康复护理体系，并与三级医疗体系实现无缝对接(如下图)。

图7 健康服务体系图

随着我国出生率持续走低，老龄人口数量不断攀升，发展养老产业的机会已经到来。目前已有不少企业涉入养老领域，但一直做不好，这时必须要寻求一种新的模式。城市居家养老就是一种相对较优的养老模式。

城市养老是顺应时代发展的产品，对房企来说也是实现康养事业拓展的良好契机。房企应该响应国家号召，推动养老事业多元化发展，让所有老年人能够老有所养，老有所依，老有所乐，老有所安。

总结

房地产的未来，必将日趋稳健，逐步成熟;其发展模式必将是多元的、精细的;而从我们自身出发，只有持续发挥整合资源的优势，持续创新并持之以恒，方能行稳致远。